Management

La CFDT-MAE rencontre le Délégué à l’encadrement supérieur du MEAE – 13 mai 2025

2 juin 2025

Le 13 mai dernier, une délégation de la CFDT-MAE, composée de Léo Laporte, élu à la CAP n°2, Emmanuel Mouriez, permanent syndical et Thierry Franquin, secrétaire général de la CFDT-MAE a eu l’occasion d’échanger avec Cédric Manuel, le Délégué ministériel à l’encadrement supérieur, accompagné de Rémy Martin, Sous-directeur de la stratégie des ressources humaines.

Un tour de table ouvert et constructif avec le Délégué à l’encadrement supérieur

Cette rencontre, organisée à notre demande, avait pour finalité de faire un tour de table sur les sujets d’actualité concernant l’encadrement supérieur au MEAE et, en particulier, obtenir des précisions sur les modalités d’intégration des agents A dans le corps des administrateurs de l’État (AE) après un détachement sur emploi fonctionnel ou à la discrétion du gouvernement, conformément à l’article 5 du Décret relatif à ce corps (Décret n° 2021-1550 du 1er décembre 2021 portant statut particulier du corps des administrateurs de l’État).

Intégration des agents A dans le corps des administrateurs de l’État après un détachement sur emploi fonctionnel ou à la discrétion du gouvernement

En effet, d’après notre lecture, l’arrivée prochaine de l’échéance des 5 années des premiers détachements sur emplois laissés à la décision du gouvernement (au MEAE : ambassadeurs et CG à Jérusalem) et sur emplois fonctionnels de direction en France (sous-directeurs) et à l’étranger (consuls généraux et 81 numéros deux listés par arrêté du 16 avril 2022) va rendre éligibles un certain nombre d’agents classés en catégorie A à une intégration dans le corps des AE.

Le Délégué à l’encadrement supérieur (DES) confirme qu’il partage notre lecture de l’article 5 mais relève que le texte a récemment évolué et que l’accès au corps des AE par cette voie a été contingenté (cf infra). Il note, toutefois, que l’article prévoit que les agents éligibles à une intégration sont ceux occupant un emploi supérieur de niveau I, II et III, ce qui correspond bien à nos emplois supérieurs en France et à l’étranger.

Il souligne que la modification de l’article 5 a été probablement souhaitée par la DGAFP afin de limiter le flux des entrées, par cette voie, dans le corps des AE.

Le Délégué rappelle que s’il existe une date de mise en œuvre de l’article – au 1er janvier 2023 – à l’inverse aucune date n’a été précisée pour le début de la prise en compte des 5 années de détachement dans un emploi supérieur. Ainsi, par exemple, un SAEP ayant occupé un emploi de sous-directeur et un autre emploi supérieur de 2020 à 2025 serait en théorie éligible à une promotion par intégration. A l’étranger, les 81 emplois de direction de numéro 2 d’ambassade ou de consuls généraux (à l’exception de Jérusalem) n’étant pas précédemment considérés comme des emplois supérieurs, cette exégèse du texte n’est pas acquise et n’a pas été confirmée par la DGAFP. Cela n’est évidemment pas le cas pour les emplois d’ambassadeurs/ambassadrices et de consul(e) général(e) à Jérusalem qui sont laissés à la décision du gouvernement.

A priori, il n’apparaît pas nécessaire que ce détachement de 5 années dans un emploi supérieur, passé ou présent, ait été réalisé de manière continue puisque cela n’est pas prévu par les textes.

En outre, le décret prévoit que les agents concernés doivent avoir bénéficié de l’évaluation dite sexennale

Des interrogations sur la procédure à suivre voire des difficultés de tous ordres risquent fort d’apparaître pour l’intégration des agents de catégorie A dans le corps des AE et il conviendrait de les anticiper pour les traiter en amont, voire de les corriger par anticipation.

Le Délégué à l’encadrement supérieur indique qu’à ce stade, peu d’agents sont éligibles à ce dispositif car il implique que les intéressés aient déjà occupé effectivement des emplois supérieurs et ai bénéficié d’une évaluation sexennale comme le prévoit le décret. Et ceci est vrai pour toute la fonction publique. A l’heure actuelle, peu d’agents sont donc éligibles à ces modalités d’intégration mais on peut supposer que leur nombre va s’accroitre dans les prochaines années.

Dans ces conditions, le Délégué précise qu’après la validation du comité « parcours et carrière » deux dossiers de SAEP ont été transmis par le MEAE à la DGAFP, en vue d’une intégration.

Il ajoute que l’article 3 du Décret n° 2021-1550 dispose désormais que le nombre d’intégrations, au titre d’une même année, ne peut être supérieur à 10 % des emplois ouverts à une promotion au titre du tour extérieur au titre de l’année en cause. Ainsi, si l’on prend le nombre de promus de l’année dernière par cette voie de recrutement, soit 76, cela signifierait que 7 à 8 agents seulement pourraient être promus au titre de l’article 5, et ceci pour l’ensemble des administrations et pas simplement du seul MEAE.

Le DES et le Sous-directeur de la stratégie des ressources humaines indiquent que le décret n°2021-1550 prévoit que les agents intégrés au titre de ce mécanisme peuvent rester en fonction jusqu’au terme de leur affectation (le décret indique qu’ils « peuvent poursuivre, dans l’intérêt du service, leur détachement dans l’emploi dans lequel ils sont détachés au moment de leur intégration. Dans ce cas, ils sont maintenus dans cet emploi jusqu’au terme du détachement »). Le décret prévoit par ailleurs que les agents intégrés suivent en principe une formation dispensée par l’Institut national du service public (mais dont les modalités n’ont à ce stade pas été fixées par la DGAFP et l’INSP).

Est-ce que les postes de COCAC de type Médicis ont vocation à devenir des emplois fonctionnels ?

Le Sous-directeur de la stratégie des ressources humaines précise que le projet d’ajouter les postes de COCAC, soumis au comité Médicis, à la liste des emplois fonctionnels suppose une assise suffisante en matière de masse salariale.

S’agissant du nombre de promotions au tour extérieur dans le corps des AE pour les années à venir 2025-2027, quelle est l’estimation de la volumétrie pour les agents issus du MEAE ?

Nous avions retenu de nos précédents échanges avec nos autorités, la difficulté pour l’administration, compte tenu de la nature même de l’exercice interministériel, de pouvoir sanctuariser avec certitude une volumétrie annuelle fixe pour le MEAE (un quota de 20 places en 2025). En effet, si le Département avait bien l’intention de retenir en interne une pré-sélection de 40 candidats, il n’existait pas de certitude que le comité de sélection interministériel, après l’oral, les admette tous comme lauréats. Mais, peut-être, le sujet a-t-il évolué depuis ?

Le DES répond qu’effectivement, au jour d’aujourd’hui, il n’existe pas de certitude que sur la quarantaine de dossiers retenus par le ministère et présentés à la sélection interministérielle, 20 agents du MEAE soient effectivement retenus, puisqu’il s’agit d’une épreuve orale. Il souligne toutefois que le Département se donne tous les moyens possibles pour aider les collègues candidats pour y parvenir au travers des outils de préparation mis en place avec l’ADC et précise qu’un représentant du Ministère siègera dans chaque sous-comité du jury, ce qui permettra notamment d’expliquer aux autres membres du comité de sélection interministériel les spécificités de nos métiers et des profils de nos agents.

Le traitement des candidatures à cette sélection est assuré par la sous-direction des parcours et notamment par le bureau des titularisations, des intégrations et des promotions (DRH/PARCOURH/TIP). La pré-sélection des dossiers qui seront présentés au niveau interministériel est actuellement en cours, avec un comité ministériel.

Remplacement des agents lauréats du tour extérieur qui seront affectés à l’INSP au 1er février 2026

Même si cela concernera peu de personnes (une vingtaine au maximum), la CFDT-MAE souhaiterait que la DRH anticipe ces départs en cours d’année, qui vont affecter les services, surtout quand il s’agit d’agents exerçant des fonctions d’encadrement dans un circuit de validation hiérarchique (sous-directeur, chef de bureau etc). Que prévoit la DRH pour combler les absences de ces agents ? Des missionnaires de renfort ?

La question se pose, effectivement, et relève du périmètre de la sous-direction des parcours.

Formation des agents

L’académie diplomatique et consulaire (ADC) va lancer prochainement un nouveau cycle de formation pour les agents A qui sont rentrés au Ministère depuis 10 ans. C’est une bonne initiative mais quid des autres agents ? A quel moment la formation de type « Programme Exécutif », des sous-directrices et sous-directeurs, sera-t-elle étendue à tous les agents A qui occupent des fonctions d’encadrement ? Cela serait certainement utile aux agents qui souhaitent préparer, à court ou moyen terme, le tour extérieur.

Par ailleurs, la CFDT-MAE salue les efforts de la Délégation ministérielle à l’encadrement supérieur pour la préparation des candidats au tour extérieur (publications sur Diplonet, rappels, coaching personnalisé etc)

Le Délégué confirme que le coaching ainsi que des outils de mentorat sont développés dans le cadre de la DES. C’est une évolution positive qui correspond aussi à une demande des encadrants du MEAE. Le catalogue de l’ADC, quant à lui, prévoit des formations plus collectives. L’ensemble, complémentaire, est destiné à renforcer une culture managériale au sein du Département. Le Délégué cite par exemple des exercices de mises en situation très réalistes avec des acteurs formés pour cela dans le cadre des programmes de formation des managers par l’Académie diplomatique.

Les collègues concernés par une inter-affectation

Quant aux agents relevant directement du périmètre de la DES, en écho à un point évoqué dans lors de la rencontre entre la CFDT Fonction publique et la Déléguée interministérielle à l’encadrement supérieur de l’État (DIESE), Isabelle Braun-Lemaire, la CFDT-MAE considère important de connaître le nombre de collègues concernés par une inter-affectation.

Le DES rappelle que la volonté de la DIESE est de pouvoir mutualiser les solutions d’emplois au sein des différentes administrations pour les agents de catégorie A+ qui seraient sans fonctions et dont le parcours professionnel se situerait en 3ème partie de carrière. Il cite l’exemple du « mécénat de compétences » auprès d’organismes reconnus d’utilité publique, qui a été mis en œuvre pour la première fois au MEAE, mais qui reste néanmoins une situation exceptionnelle.

Au Ministère, en lien avec l’académie diplomatique et consulaire (ADC), la piste du projet de transmission de l’expérience acquise des agents en fin de carrière vers ceux qui débutent leurs parcours constitue, très certainement, une voie intéressante à explorer.

Par ailleurs, il conviendrait de se mettre d’accord sur la définition des agents sans fonctions : parle-t-on « d’inter-affectation » ou bien simplement d’agents « en instance d’affectation », les deux termes pouvant recouvrir des réalités bien différentes.

Existe-t-il un engorgement des carrières des AE ?

On constate que certains administrateurs de l’État, y compris parmi les plus jeunes, occupent à la Centrale des fonctions de chargé de mission ou analogues, dont un certain nombre semblent relever de missions ponctuelles à accomplir.

Le Ministère n’a fait qu’accompagner au mieux la réforme de la haute fonction publique et répondre à la demande exprimée par les agents et les organisations syndicales de prévoir plus de promotions dans le corps des administrateurs de l’État.

La CFDT-MAE milite pour une sélection fondée sur des critères transparents et et professionnels

Tant pour les affectations que pour les promotions des encadrants supérieurs, la CFDT-MAE a toujours milité, et continue de le faire, pour promouvoir auprès de l’administration une sélection des candidats fondée sur des critères transparents et centrée davantage sur les parcours professionnel que sur des connaissances théoriques.

Plusieurs adhérents nous ont ainsi interpelés sur le fait que dans la réalité, il semblerait que les affectations ou les promotions de certains agents interviennent plutôt sur la base de leurs compétences académiques et du poids hiérarchique des cadres du Département qui les recommandent.

Le résultat de tout cela est que certains encadrants supérieurs se retrouvent parfois en face de situations et de problématiques qu’ils ont du mal à gérer, souvent par manque d’expérience de terrain et d’encadrement d’équipes dans leurs fonctions précédentes. Comment évolue la réflexion au Département à cet égard ?

Pour le Département, il s’est agi en 2023 et 2024, souligne le Délégué, d’encadrer l’exercice de promotion de 40 collègues dans le cadre d’un dispositif resserré prévoyant la présentation des candidatures, à l’oral, devant un collège interne constitué de 3 agents du Ministère avec une personnalité qualifiée externe. Aujourd’hui, le dispositif n’est plus le même et l’oral des candidats se déroule devant un jury interministériel composé de 16 cadres supérieurs et dirigeants, dont le regard sera forcément croisé et pluriel.

Le Délégué ministériel à l’encadrement supérieur ne peut que recommander aux candidats du MEAE, comme cela a été dit lors d’un webinaire dédié à ce sujet en début d’année, de préparer plusieurs mois en amont le passage devant le comité. Il conseille de bien s’imprégner du rapport du jury des années précédentes, y compris les questions présentées en annexe, et de s’informer quotidiennement sur l’ensemble des politiques publiques en lisant Le Monde. La lecture des rapports les plus récents de la Cour des Comptes sur les politiques publiques peut s’avérer également particulièrement pertinente. La formation mise en place avec l’ADC, avec le prestataire qui prépare plusieurs agents d’autres ministères mais aussi avec l’aide de l’IGPDE qui met à disposition des fiches actualisées, permet de fournir une aide inédite à cette préparation.

Car en effet, le jury considère qu’un futur administrateur de l’État doit connaître et maîtriser les grands sujets d’intérêt général ; des sujets que traitent effectivement plus souvent les candidats des autres administrations dont le périmètre d’activité est surtout focalisé sur le territoire national. Le jury attend également une capacité de réflexion autour de ces sujets, pas seulement du « bachotage ».

Qu’envisage-t-on pour renforcer encore cette culture du management dans l’encadrement supérieur ?

Le Délégué répond que l’évaluation-bilan sexennale, prévue par la réforme de l’encadrement supérieur, est mise en œuvre depuis 18 mois, ce qui constitue une avancée positive à la fois pour l’administration mais également pour les agents concernés. Ensuite, la réforme de l’évaluation à 360°, en réduisant la périodicité de l’exercice, autrefois annuelle et en l’opérant après un an dans les fonctions, permet désormais un suivi plus attentif et systématique des 180 agents évalués, avec un entretien prévu pour chacun d’entre eux quel que soit le résultat de l’évaluation. Un suivi particulier des situations plus difficiles est assuré par la DES pour fournir l’accompagnement nécessaire.

Pour le reste, le Délégué confirme que l’idée est bien de progresser dans la culture managériale. C’est une thématique que le Département ne prend pas à la légère. D’ailleurs, pour beaucoup de primo-ambassadeurs, c’est le premier sujet qu’ils mettent en avant dans les besoins qu’ils évoquent ou les questions qu’ils se posent et c’est encourageant. Mais le management n’est pas une science parfaite et il convient de créer et de développer les outils adaptés pour l’encadrer et pour pouvoir diffuser les bonnes pratiques.

La CFDT-MAE établit un état des lieux édifiant et exige des mesures concrètes pour réduire la charge de travail des agents du SCEC !

26 mai 2025

La CFDT-MAE est intervenue, lors de la réunion de la formation spécialisée du site de Nantes (FS-N) du 22 mai dernier, afin d’établir un véritable état des lieux de la charge de travail des agents du service central de l’état civil à Nantes (SCEC) et formuler une série de revendications que notre organisation souhaite voir mise en œuvre.

Des situations éprouvantes vécues par de nombreux agents

La CFDT-MAE souhaite, dans un premier temps, relayer à la sous-direction du SCEC des situations éprouvantes vécues par de nombreux agents impliquant certains chefs de section – heureusement peu nombreux – et leurs pratiques en matière de gestion des équipes. En effet, beaucoup d’agents n’osent pas dénoncer certaines mauvaises pratiques et se taisent par découragement et peur de représailles au moment de leur FANEV.

Notre élue dresse un état des lieux édifiant

Que répondriez-vous à un agent vous disant ?
« Je n’arrive pas à terminer mon travail de la semaine », ou « Je me réveille dès 4 heures du matin car je stresse face à la charge de travail », ou même « Je suis à bout et n’en dors plus ».

Vous répondriez bien sûr, sans soupirer ni faire les gros yeux : « Ma porte est ouverte », « Nous pouvons en discuter », ou encore « Je comprends et je vais moduler ton quota ».

Malheureusement, il en va parfois différemment ! Je le répète, la majorité des chefs de section sont à l’écoute, mais certains n+1 sont malheureusement de véritables vecteurs en puissance de RPS. A titre d’exemple, voici quelques-unes de leurs réponses inadmissibles qui nous ont été rapportées.

Je cite : « J’y arrive bien moi » : la CFDT en doute car les tâches confiées aux chefs de section ne sont pas les mêmes que celles de leurs agents ; ils ne sont pas soumis aux mêmes quotas sur la durée, quotas entraînant par ailleurs un phénomène d’usure sur le long terme.

Autre réponse affligeante, je cite : « Les autres y arrivent, tout le monde a le même quota » : la CFDT dénonce la brutalité de tels propos, d’autant plus intolérables et humiliants qu’ils sont émis sous prétexte d’équité, avec un pernicieux effet culpabilisateur. Les autres agents y arriveraient soi-disant, mais alors à quel prix, sachant qu’ils seront parfois contraints de bâcler le travail ou s’échineront jusqu’à pas d’heure sur leur Itineo, au-delà des écrêtages ou en dehors des heures de badgeage ? Dès 2019, lors d’un CHSCT spécial SCEC, la CFDT avait d’ailleurs dénoncé cette « qualité dite empêchée », source d’un profond mal-être.

Pour finir, une dernière réponse déconcertante, je cite : « Des problèmes informatiques ? Tu n’as qu’à t’organiser ». La CFDT note là encore une belle preuve de management rigoriste et, de surcroît, totalement contre-productif !

Bref, la CFDT constate qu’en dépit du plan d’action sur la charge de travail, la situation de trop nombreux agents a peu changé en deux ans et s’est même détériorée avec l’arrivée de certains chefs inexpérimentés en management, infantilisants, obnubilés par les chiffres de productivité et voulant faire montre d’une autorité excessive, voire décomplexée, et cela parfois même auprès d’agents ayant des problèmes de santé. Non, ce n’est pas l’agent qui est dysfonctionnant, mais bien certains encadrants !

La CFDT demande à l’administration de répondre aux 5 questions suivantes :

Qui détermine le quota hebdomadaire de travail ?
Qu’est-ce qui empêche de réduire la charge de travail, alors même que nous faisons face à des pénuries de demandes à certains moments ?
Avez-vous identifié des services du SCEC à fort écrêtage et, si oui, lesquels (sachant que votre note évoque à ce sujet, je cite, « un suivi des écrêtages plus important » par le BAG) ?
Quel sera la teneur et l’agenda des échanges avec les chefs de section annoncés dans votre note ?
Enfin, qu’en est-il de la restructuration du SCEC envisagé dans le plan d’action sur la charge de travail ?

La CFDT-MAE revendique avec force que soient urgemment mises en place les 8 actions concrètes exprimées ci-dessous :

Accorder à tous les agents du SCEC la remise de statistiques mensuelles et non hebdomadaires, comme c’est toujours d’actualité à EXP pour les agents qui ne sont pas chefs de section ;
Demander aux télétravailleurs exclusifs d’effectuer 6 lots au lieu de 7 (ce qui reviendrait à traiter 150 demandes de délivrance au lieu de 175 par jour) et ne pas dépasser les 3 lots quotidiens (soit 75 demandes) pour les agents sur site qui ont d’autres tâches à effectuer (cela paraît possible sachant que le SCEC est souvent en pénurie de demandes) ; cela permettrait de réduire les troubles musculo-squelettiques et la fatigue oculaire dont beaucoup se plaignent. La CFDT sera, par ailleurs, attentive aux « opérations coups de poing » masquées, appelées ici pudiquement « opérations spéciales », car celles-ci pourraient s’égrainer en pointillé dans certains services et continuer à retentir fortement sur la charge de travail, comme ce fut le cas la semaine dernière ;
Vérifier s’il serait possible de mieux répartir la charge de travail entre les différents services du SCEC puisqu’il semblerait que certains agents peuvent achever leur travail dès le mercredi soir, tandis que d’autres croulent sous le poids des quotas ;
Prendre en compte le travail « invisible », non comptabilisé, effectué par les agents, notamment dans le cadre de retours de courriers ou de dossiers particulièrement complexes ;
Octroyer aux agents une demi-journée « sans quota » tous les 15 jours ou chaque mois, afin de leur permettre de traiter les courriers en retard et de « souffler », car tenir le rythme actuel est délétère pour la santé et synonyme d’usure, de perte de motivation pour beaucoup d’agents en proie à un véritable syndrome de « tonneau des Danaïdes ». Il conviendrait également de décharger les agents devant se rendre par exemple à des rendez-vous médicaux (ou autre) en vue d’un départ en poste, tout comme ceux qui reviennent de vacances et doivent gérer de nombreux mails ou retours de courrier ;
Accorder une attention particulière et réelle aux agents en situation de handicap ou de retour de temps partiel thérapeutique ou congés maladie. Certes, ces derniers sont considérés aptes à reprendre à 100%, mais cet argument ne peut justifier de les traiter sans se soucier du véritable impact du travail au flux soutenu et des retours à traiter suite à leur absence prolongée. Oh bien sûr, on vous dira que cela va de soi, mais la réalité est tout autre ; la CFDT demande donc que soit formalisé un protocole de retour à l’emploi, portant sur la charge de travail, pour les agents revenant de congés maladie ou de mi-temps thérapeutique ;
Vérifier également que les n+1 ont bien suivi des formations portant notamment sur la gestion d’équipe et les RPS et qu’ils organisent régulièrement des réunions de service avec leurs agents, selon un planning validé et contrôlé par la sous-direction ; cela ne semble pas être le cas partout ;
Enfin, associer bien en amont les organisations syndicales à toutes les réflexions portant sur la restructuration du SCEC, comme la règle l’exige. La CFDT regrette qu’une fusion du BAC et BAG n’ait été annoncée officiellement que le jeudi 15 mai, sans que les représentants du personnel des organisations syndicales aient été informés ou associés à cette refonte de l’organigramme.

La CFDT-MAE rappelle en conclusion que communiquer, c’est bien, mais agir c’est mieux ! Il n’y a plus de temps à perdre car trop d’agents sont en souffrance et n’arrivent même pas, par exemple, à prendre les 20 minutes de pause quotidiennes pourtant réglementaires. Nous demandons donc en urgence l’application de mesures concrètes pour réduire la charge de travail, afin que le plan d’action ne devienne pas un plan d’inaction. Il en va de la santé des agents !

Déclaration de la CFDT-MAE sur la prévention des risques professionnels à l’étranger – FS Ministérielle du 15 mai 2025

26 mai 2025

La CFDT-MAE vous propose de retrouver son intervention liminaire prononcée à l’occasion de la formation spécialisée ministérielle (FS-M), qui s’est tenue le 15 mai dernier à Paris :

Lors de la formation spécialisée ministérielle organisée au mois de juin 2024, un dispositif de prévention ambitieux avait été présenté aux représentants du personnel et nous nous en étions collectivement félicités.

Un bilan en demi-teinte

Un an après, vu de notre fenêtre, le bilan est en demi-teinte : certes, des avancées ont pu être engrangées comme la montée en compétence des représentants du personnel (RP) via les formations à distance organisées et qui « font désormais le plein », la mise en place du réseau des référents de prévention, la validation du DUERP « nouvelle version », mais les résultats ne nous paraissent pas vraiment à la hauteur du projet présenté : certes, la Délégation à la solidarité et à l’engagement (DSE) a reçu la désignation de 120 référents de prévention dans les postes, mais leur existence ne semble pas ou peu connue des agents… Et s’agissant des DUERP, peu de postes se sont finalement engagés, de manière concrète, dans leur réalisation. A notre sens, la simple indication – même positive – que 80% souhaitent le faire d’ici la fin de l’année n’est pas suffisante.

Les comportements dysfonctionnels, brutaux ou toxiques se multiplient

En parallèle, les comportements dysfonctionnels, brutaux ou toxiques se multiplient et nous avons depuis quelques mois un nombre croissant d’agents qui font appel à nous pour les accompagner. Beaucoup de collègues en détresse viennent en effet nous voir pour évoquer des situations où il leur est reproché de ne pas bien faire leur travail alors que ce sont finalement les conditions de travail qui leur sont imposées qui ne leur permettent pas de le faire (sous-dimensionnement manifeste des effectifs, management brutal, micro-management).

Ces comportements inacceptables ne sont pas toujours réprimés

Or, ces comportements inacceptables ne sont pas toujours réprimés à la hauteur des souffrances qu’ils font endurer, faisant même parfois l’objet d’une certaine permissivité. Il s’agit là d’un sujet déjà maintes fois évoqué, mais celui-ci n’étant pas réglé, nous vous rappelons une fois encore qu’il ne nous est pas possible de comprendre comment et pourquoi un manager dont les capacités managériales défaillantes et la toxicité ont été reconnue, peut se voir confier à nouveau un poste où des agents seront placés sous sa responsabilité (y compris lorsqu’il s’agit d’ambassadeurs).

La CFDT-MAE dénonce la multiplication des CDD dans certains postes

Outre ces comportements, nous dénonçons également la pratique consistant à multiplier les CDD de très courte durée qui placent certains de nos collègues recrutés locaux dans une situation précaire et vulnérable particulièrement difficile. En effet, ces agents viennent au travail avec la boule au ventre et n’osent jamais rien dire, de peur de ne pas voir leur contrat renouvelé, sans même parler du fort impact que cela entraîne sur leur vie privée et familiale avec notamment, en matière immobilière, la quasi-impossibilité d’obtenir un prêt.

Pour toutes ces raisons, la CFDT-MAE souhaite continuer à assurer le suivi des postes dans le cadre de la formation spécialisée ministérielle

Dans ce contexte, nous réitérons notre souhait de continuer à assurer le suivi des postes dans le cadre de cette enceinte (comme c’était le cas avec les CHSCT). En effet, tant qu’une culture de la prévention ne sera pas ancrée dans les esprits, il nous parait indispensable de consacrer un temps au suivi des problématiques, propositions et actions évoquées dans le cadre des instances de dialogue social au niveau local.

La CFDT restera vigilante sur les développements de l’intelligence artificielle (IA) au MEAE

Enfin, dans le contexte du développement de l’IA au Ministère, la CFDT veillera à ce que celle-ci ne se traduise ni par une perte d’emploi, ni par une dégradation des conditions de travail des agents.

Vidéo du Webinaire CFDT-MAE sur « le management que nous voulons » au MEAE !

21 mars 2025

Vous avez été très nombreux (plus d’une centaine d’inscrits de toutes catégories et statuts dont beaucoup étaient regroupés par site comme à Berlin où 4 collègues nous ont suivis) à participer au Webinaire portant sur « le management que nous voulons » au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères, organisé le 11 mars dernier par la CFDT-MAE.

Outre les mots de bienvenue de Florence Chambon, permanente syndicale chargée notamment de la qualité de vie et des conditions de travail, et le rappel du contexte et de l’objectif du Webinaire par Thierry Franquin, secrétaire général de la CFDT-MAE, nous vous proposons de retrouver les interventions de :

Laurent Tertrais, Secrétaire national de la CFDT Cadres, chargé de la qualité de vie et des conditions de travail, qui a rappelé l’importance de la question du management, un sujet central pris très au sérieux par la CFDT Cadres ;

Emmanuel Mouriez, cadre A du Département et permanent syndical, qui a présenté les grandes tendances des résultats de l’enquête ainsi que la réalité contrastée des pratiques managériales et qui a terminé son propos par l’évocation de trois grands axes d’amélioration ;

Mohamed Chokri, secrétaire de la section Paris de la CFDT-MAE et cadre B du Département, qui a évoqué le rôle des sections et a exposé les problématiques de l’encadrement à Paris et en Ile-de-France ;

Linda Herbron, secrétaire adjointe de la section de Nantes et cadre B du Ministère, qui a souligné les spécificités du management du site nantais et, avec Florence Chambon et Emmanuel Mouriez, a abordé plus en détails les 1ères pistes d’action et de réflexion sur le sujet ;

Claire Darrou, secrétaire fédérale Interco, qui a proposé l’état de la réflexion fédérale sur la démarche de la qualité de vie et des conditions de travail dite QVCT.

Le Webinaire s’est conclu par un temps d’échanges et de réactions et nous vous remercions chaleureusement pour les questions, à la fois critiques et constructives, que vous nous avez posées en direct ainsi que les remarques que vous nous avez transmises sur le sujet. Vos préoccupations sont les nôtres, beaucoup d’éléments ont été évoqués et feront l’objet d’un suivi particulier de notre part.

D’une manière générale, nous retenons les attentes fortes des agents encadrés concernant l’amélioration des pratiques managériales au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères ; un management qui demeure globalement perfectible, notamment en matière de charge de travail, de gestion des conflits et d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Des agents qui souhaitent aussi, en cas de dysfonctionnement managérial, que des mesures plus efficaces et plus rapides soient prises de la part de l’administration, à la fois à l’échelon local lorsque cela est pertinent mais aussi par l’encadrement supérieur et, le cas échéant, par les acteurs du Ministère qui auront été mobilisés par divers canaux.

Par ailleurs, il existe également un certain nombre de demandes des managers de toutes catégories, à l’étranger comme en France, qui souhaitent, malgré la pression hiérarchique, l’obligation de reporting et souvent le manque de moyens, de continuer à exercer et à promouvoir un management bienveillant et motivant, qui soit réellement reconnu et valorisé en interne.

A ce titre, la CFDT-MAE demande à la DRH, depuis plusieurs années, une meilleure prise en compte de la capacité managériale des encadrants dans leur progression de carrière. En effet, nous l’avons vu avec les exemples du DUERP et de la communication hiérarchique interne au SCEC, la qualité du management constitue un rouage essentiel de l’épanouissement et de la qualité de vie et des conditions de travail des agents et influe largement sur l’efficacité des services et le bon fonctionnement de l’action diplomatique dans son ensemble.

Cette évolution positive suppose de changer la manière dont est appréhendé le management par le Ministère, puisqu’au-delà du bien-être ressenti, l’enjeu est aussi celui de redonner du sens au travail, tant du côté des managers que des agents encadrés : à quel moment et avec quelle périodicité les responsables hiérarchiques de tous niveaux sont-ils formés à la gestion d’équipe, aux RPS et au dialogue social ? De quelle manière leurs qualités managériales sont-elles évaluées et valorisées au sein de leurs parcours professionnels ?

Forte de vos encouragements et de vos nombreuses remarques et réactions, la CFDT-MAE continuera à être particulièrement exigeante et vigilante sur toutes ces questions et à encourager l’administration à progresser dans la bonne direction.

Enquête CFDT sur le management au MEAE : quelques bonnes surprises mais aussi des défaillances et des pratiques à revoir

14 octobre 2024

La CFDT-MAE souhaite remercier tous les agents, adhérents ou non, ayant répondu à ce questionnaire !

Au mois de juin dernier, le syndicat CFDT-MAE a lancé une vaste enquête sur les pratiques managériales au Ministère de l’Europe et des Affaires étrangères. L’idée de base, en proposant ce questionnaire inter-catégoriel et inter-statutaire, était de pouvoir disposer d’éléments concrets, recueillis à travers les expériences individuelles des agents de ce Ministère, afin de nourrir et d’étayer les revendications du syndicat en ce domaine et notamment de pouvoir démontrer qu’un mauvais management constitue une source importante d’absentéisme et d’inefficacité des services.

Les enjeux de cette enquête dépassent donc la seule question – déjà importante s’il en est – de la qualité de vie au travail.

Une réalité contrastée des pratiques managériales

En toute honnêteté, les résultats de l’enquête témoignent, pour certains aspects de la fonction managériale, d’une pratique des managers évaluée plutôt favorablement par les agents. Ainsi, vous avez été nombreux à relever, chez vos encadrants, un suivi rigoureux des dossiers et leur priorisation, une ouverture d’esprit à des initiatives de la part de leurs collaborateurs ainsi que d’une approche ouverte aux innovations. A l’inverse, de nombreuses autres facettes du management, révélées à travers les résultats de cette enquête, sont jugées beaucoup moins positivement. Et même, dans certains cas, les réponses de l’enquête font ressortir une situation très préoccupante, par exemple en matière de capacité à gérer les conflits.

Bien évidemment, pour la CFDT-MAE, il ne s’agit pas de retirer aux encadrants leur autorité. Au contraire, il conviendrait même dans certains cas de la renforcer ! Mais encore faut-il que cette autorité soit bienveillante et motivante, fondée sur des qualités d’équité, de justice et de valorisation des personnels et non pas tributaire d’affinités ou de préférences personnelles, ou bien encore sujette à fluctuation en fonction de la capacité des managers à conserver leur calme et la maîtrise de leurs nerfs.

D’aucuns vous diront que les managers exercent un métier difficile car ils doivent composer avec une pression constante, de la part de leur propre hiérarchie mais aussi parfois des élus et des autorités administratives et politiques.

Certes, cela est exact et pourtant il existe de bons encadrants, nous en avons tous rencontré !

I. Agentes et agents ayant répondu au questionnaire : des situations personnelles et des origines diverses

L’enquête s’est déroulée de la fin du mois de juin à la mi-juillet 2024 et a concerné l’ensemble des agents du Département, en France et en poste. Elle a recueilli 726 réponses, ce qui nous autorise à en tirer un certain nombre de constats significatifs.

Plus de 60 % des agents ayant répondu sont des femmes, un peu moins de 40 % sont des hommes.

L’analyse des résultats de cette enquête fait apparaitre un échantillon de réponses relativement équilibrées tant par leur répartition géographique qu’en ce qui concerne les origines administratives des sondés.

Ainsi, près de 40 %des agents qui ont répondu sont affectés à l’administration centrale (278), les autres (448 soit plus de 60%) étant affectés à l’étranger en ambassade, consulat, représentation permanente ou bien en EAF.

Parmi les titulaires et fonctionnaires, près de 7 % appartiennent à la catégorie A+ (50), 14,3 % à la catégorie A (104), 15,4 % à la catégorie B (112) et 28,1 % à la catégorie C (204). Les autres agents sont contractuels CDD/CDI à hauteur de 12,3 % (89), agents de droit local pour 21,3 % (155), VI ou apprentis (12).

La répartition est également relativement équilibrée en termes d’ancienneté au Département : les agents sont 234 à avoir plus de 20 ans d’ancienneté, soit 32 %, 285 ont entre 5 et 20 ans d’ancienneté, soit 39 %, et 207 ont de moins de 5 ans d’ancienneté soit 28,5 %.

II. Un déficit d’information en matière de dialogue social

La première constatation qui s’impose est que les agents, dans leur ensemble, ne sont pas suffisamment informés de l’existence d’un dialogue social ayant vocation à faire progresser leurs conditions de travail, en particulier à l’administration centrale.

Ainsi, plus des deux tiers des agents affectés à l’administration centrale (67,5 %) indiquent ne jamais être informés par leur hiérarchie de la tenue des instances de dialogue social.

A l’étranger, la situation est un peu meilleure puisque seul un tiers des agents admet ne jamais avoir la possibilité de s’exprimer à travers les instances de dialogue social.

Cette situation pose question et peut s’expliquer de deux manières :

Soit la connaissance du dialogue social, en tant que vecteur de progrès social au travail, est faible et dans ce cas une meilleure information de l’ensemble des acteurs (hiérarchie directe, mais aussi syndicats, DRH, associations) est nécessaire ;

Soit les agents connaissent l’existence du dialogue social mais ils craignent de porter leurs revendications dans ce cadre ou bien ils doutent de son efficacité pour améliorer leur rémunération et leurs conditions de travail. Cette situation est alors révélatrice d’une remise en cause du lien de confiance entre l’administration et ses agents, avec un risque fort, à termes, de désinvestissement et de retrait des personnels par rapport à leur activité professionnelle et d’apparition de RPS (absentéisme, départ à la retraite anticipée, maladies professionnelles).

Et pourtant, à travers cette enquête, on s’aperçoit que les agents ont de nombreuses propositions concrètes à formuler, qui pourraient contribuer à améliorer leur situation, mais aussi l’efficacité de l’action publique. Parmi ces propositions, celle qui recueille le plus de voix est un meilleur partage du travail (307), davantage d’écoute de la part de la hiérarchie (288) et une meilleure cohésion des équipes (284).

III. Certains aspects du management au Département semblent aujourd’hui ressentis plutôt positivement par une majorité d’agents, et c’est une bonne nouvelle

D’abord, soyons honnêtes : l’enquête sur les pratiques managériales nous a réservé quelques bonnes surprises, résultat sans doute de l’amélioration des formations au management et, dans certains cas, de pratiques et de critères de sélection plus rigoureux des candidats aux fonctions de managers.

Ainsi, tant à l’étranger qu’à l’administration centrale, les agents sont près de 60% à affirmer que leur hiérarchie parvient peu ou prou à hiérarchiser les priorités dans le travail.

Si ce chiffre peut paraitre rassurant, il reste tout de même plus de 40% d’agents pour dire que leur hiérarchie ne sait pas hiérarchiser ces priorités. Elle ne le ferait même jamais dans plus de 16 % des cas !

De la même façon, il faut se réjouir que les agents interrogés soient plus de 63 % à estimer que leur hiérarchie sait filtrer les demandes qui ne concernent pas la structure qu’ils dirigent.

Et c’est encore mieux pour ce qui concerne le suivi des dossiers : les agents sont près de 70 % à estimer que leur hiérarchie exerce un suivi, attentif ou ponctuel, sur les dossiers traités. Ce suivi, pour plus de la moitié des répondants, est susceptible de les aider efficacement à résoudre des difficultés ponctuelles. Avec une réserve cependant : dans un tiers des cas, les agents estiment que les informations données par la hiérarchie, pour résoudre un problème ponctuel, sont inutiles, voire contre-productives !

Une autre bonne surprise est le constat que les agents ne sont que 9 % à considérer que les délais fixés par la hiérarchie pour accomplir une tâche sont irréalistes, même s’ils sont près de la moitié à regretter que ces délais soient trop brefs.

Par ailleurs, ils ne sont que 12 % (89) à se plaindre de n’avoir jamais l’autonomie suffisante pour prendre des initiatives. Une courte majorité d’agents (51,5 %) estime même que leur hiérarchie est susceptible, dans certaines circonstances, de les encourager à prendre des risques et de tirer des leçons de leurs erreurs.

La CFDT-MAE ne peut que s’en féliciter !

Plus des deux tiers des agents, soit 67,4 %, estiment que leur hiérarchie est ouverte à de nouvelles idées, notamment à des innovations.

Enfin, signalons encore un bon point pour les chefs de postes et leurs adjoints : plus de 70 % des agents indiquent que leur hiérarchie, y compris le chef de poste, sait se rendre toujours ou généralement accessible lorsqu’ils demandent à la rencontrer, et ce, malgré des conditions parfois délicates.

IV. En dépit de ces éléments encourageants, des efforts doivent encore être poursuivis dans plusieurs domaines

Ainsi, tant à l’administration centrale qu’à l’étranger, les agents ne sont que 41 % pour considérer que leur hiérarchie affiche toujours ou souvent des priorités de travail claires (302).

A l’inverse, plus de 58 % estiment que la hiérarchie n’affiche que parfois, voire jamais, de priorités de travail claires. La marge de progression reste donc importante en ce domaine.

Est-ce si difficile d’expliquer clairement aux agents en quoi consistent leurs objectifs de travail pour les mois ou les années à venir ?

Par ailleurs, même s’il faut se féliciter de la disponibilité de la hiérarchie, les agents sont malgré tout un peu plus d’un tiers (264) à se plaindre d’une absence d’écoute de cette même hiérarchie en cas de difficulté d’ordre professionnel ou personnel.

Encore plus étonnant, voire décevant, ils sont même 55,1 % à indiquer que leur hiérarchie ne leur parle jamais (ou rarement) des possibilités d’évolution de carrière au Département. A l’heure où l’idée est d’attirer et de fidéliser les agents et de valoriser leurs parcours au Département, tout cela plaide pour encourager la hiérarchie à entamer dès à présent et de manière régulière un dialogue avec les agents sur ces sujets !

En ce qui concerne la gestion du stress par les managers, qui est une qualité fondamentale dans un Ministère comme le nôtre, les avis des agents sont relativement partagés :

Ainsi, ils sont 432 agents, soit près de 60 %, à considérer que leur supérieur hiérarchique sait bien ou assez bien gérer une situation stressante ;

En revanche, plus de 40 % estiment que leur supérieur hiérarchique devient agressif et méprisant lorsqu’une situation de stress se produit, communique son stress aux membres de l’équipe ou, ce qui n’est pas mieux, garde tout pour lui quitte à en tomber malade !

Ce résultat montre que la direction des ressources humaines a encore beaucoup de progrès à réaliser dans ce domaine, que ce soit pour améliorer sa politique de sélection des candidats pour une affectation sur des fonctions d’encadrement ou pour dispenser systématiquement aux futurs managers une formation de qualité à la gestion des équipes.

S’agissant de la vie personnelle et familiale et de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, il est à noter que si la moitié des agents considère que leur hiérarchie prend au sérieux tout ce pan de leur existence, une autre moitié (50,6 %) estime que cette hiérarchie n’y accorde pas d’attention particulière. Plus grave encore, près d’un quart des agents (23,6 %) estiment que leur hiérarchie ne s’implique pas et ne remplit pas ses obligations de manager !

Sur ce dossier également, la DRH et les encadrants disposent d’une réelle marge de progression !

V. Mais il y a plus grave…Sur certains aspects pourtant essentiels de la fonction managériale, les constats sont véritablement accablants

Le constat est ainsi particulièrement sombre s’agissant de l’évaluation de la surcharge de travail et la résolution des situations conflictuelles :

Il est par exemple totalement inacceptable de constater que près de la moitié des agents (338, soit 46,5 %) indiquent que leur hiérarchie ne se préoccupe aucunement des surcharges de travail temporaires qui peuvent les affecter !

Ils sont seulement 182, soit 25 % de l’ensemble des agents sondés, à déclarer qu’en cas de surcharge de travail, leur hiérarchie prend des mesures adaptées (redéploiement de la charge de travail, recrutement de vacataires).

Ce point est sans nul doute un sujet sur lequel les futurs chefs de service doivent être sensibilisés et correctement formés et faire l’objet d’une évaluation régulière et vigilante de la part de la DRH !

Autre point important dénotant un comportement inapproprié d’un véritable encadrant, mais aussi et surtout un désinvestissement de leur rôle de manager : plus de 41 % des agents estiment qu’en cas de situation conflictuelle, leur supérieur hiérarchique évite de prendre parti, quitte à laisser la situation se détériorer !

Et ce n’est pas tout : ils sont près de 20 % à considérer que dans les cas où ils interviennent, leur comportement est inadapté et les conduit à détériorer la situation ! Cela signifie que les agents interrogés sont plus de 60 % à estimer que leur hiérarchie est totalement inapte à résoudre une situation conflictuelle !

L’expérience des diverses situations auxquelles la CFDT-MAE est confrontée sur le terrain montre également qu’il existe en effet une véritable carence des encadrants à ce niveau-là.

S’il est vrai que la résolution d’un conflit peut prendre du temps et nécessite des nerfs solides et une bonne maîtrise du stress, il est de la responsabilité d’un encadrant de s’investir et de gérer la situation. Soyons très clairs : si un encadrant n’a pas les moyens de prendre en charge une question qui relève de sa responsabilité et peut rapidement se dégrader, entrainer de l’absentéisme et un dysfonctionnement de son service, il n’a alors pas sa place dans un emploi de manager !

Et n’oublions pas que les chefs de service sont responsables pénalement et administrativement de la sécurité des agents qu’ils ont sous leur autorité.

D’ailleurs, parmi les encadrants ayant eux-mêmes répondu à ce questionnaire, ils sont plus de 16 % à reconnaître que leur propre méthode de management n’a pas toujours donné satisfaction, ce qui témoigne d’une certaine prise de conscience et d’un recul a posteriori sur leurs pratiques de managers.

En conclusion

Plusieurs points positifs sont à relever à l’occasion de cette enquête et notamment une hiérarchie relativement attentive au suivi des dossiers, qui sait globalement les prioriser, voire les filtrer. Une hiérarchie, par ailleurs, qui sait se rendre disponible pour les agents bien que son écoute laisse parfois à désirer, qui laisse de l’initiative à ses subordonnés et encourage leurs propositions d’innovations. Ce constat positif est-il le résultat des actions de formation et des outils d’évaluation mis en place par la DRH ?

Néanmoins, il existe encore une marge importante de progrès pour améliorer la qualité de l’information transmise par l’encadrement sur le dialogue social et pour renforcer les compétences des managers à exprimer des objectifs de travail clairs à leurs collaborateurs, à apprendre à gérer leur stress, accroître leur implication dans la prise en compte des difficultés personnelles et professionnelles des agents et à s’intéresser réellement à leur équilibre vie privée – vie au travail !

Enfin, en particulier en ce qui concerne l’engagement nécessaire des managers dans l’organisation du travail des collaborateurs – en cas de surcharges des tâches et des dossiers à traiter – et leur aptitude à gérer les conflits internes, il y a urgence à intervenir. En effet, sur ces deux items, il s’agit non pas simplement d’améliorer mais de revoir en profondeur la qualité du management exercé. La mise en place rapide d’actions de formation spécifiques dans ces domaines serait la bienvenue, y compris celles accessibles en ligne pour nos collègues de l’étranger.

* * *

Malgré certains points positifs indéniables, les résultats de l’enquête montrent qu’il existe encore des progrès notables à réaliser et des objectifs ambitieux à se fixer, notamment en termes de formation et d’évaluation sincère et objective des encadrants, visant à améliorer la gestion des équipes au Département.

Il s’agit, en particulier, de promouvoir l’organisation équilibrée des services et le partage équitable et proportionné du travail, l’écoute attentive et empathique des collaborateurs, la flexibilité dans l’amélioration des conditions de travail, le soutien constructif dans l’accomplissement des tâches, la recherche d’une cohésion accrue des équipes, les retours plus fréquents aux agents sur le travail effectué et l’organisation de moments bienvenus de convivialité. Bref, redonner du sens individuel et collectif au travail et veiller à la bienveillance et à la reconnaissance des agents dans le cadre de relations hiérarchiques apaisées et confiantes.

La CFDT-MAE revendique avec force, depuis de nombreuses années, une meilleure prise en compte, par la DRH, de la capacité managériale des encadrants dans leur progression de carrière, la qualité du management constituant un rouage essentiel du bien-être et de l’épanouissement des agents au travail et conditionnant, par là-même, l’efficacité de notre action collective au sein du Ministère.

La CFDT-MAE continuera à être particulièrement exigeante et vigilante sur ces questions et à encourager l’administration à progresser dans la bonne direction, pour permettre à tous, quel que soit son statut et son grade, de profiter d’une meilleure qualité de vie au travail et de se sentir valorisé au sein d’un projet collectif porteur de cohésion professionnelle et sociale.

Tour de vis sur le 360° ! CSAM du 4 juillet 2023

10 juillet 2023

Ce texte, présenté par le nouveau Délégué ministériel à l’encadrement supérieur (DES), propose de modifier l’arrêté du 26 décembre 2011 encadrant l’évaluation dite à 360 degrés des managers du Ministère.

Un périmètre et un panel élargis

Ce projet d’arrêté prévoit d’étendre aux secrétaires généraux d’ambassade (SGA) encadrant plus de 10 agents, la procédure d’évaluation à 360°.

La CFDT-MAE n’est pas opposée, par principe, à l’extension des encadrants concernés par l’évaluation E360 aux SGA de catégorie A qui encadrent des équipes bien souvent importantes au sein des ambassades.

Par ailleurs, on nous signale la volonté d’élargir le panel des agents chargés d’évaluer les encadrants concernés, à la fois pour obtenir plus de réponses aux questionnaires et pour augmenter de fait leur représentativité.

Un droit de réponse plus en amont des évalués

Les E360 seront transmises à la DES qui offrira aux évalués la possibilité d’apporter leurs points de vue sur la synthèse provisoire anonymisée des évaluations qui leur sera remise (avant celle définitive), ou pourront être invités à le faire à la demande du collège des évaluateurs.

Une évaluation décalée dans le temps avec une périodicité réduite

Le projet de réforme prévoit également que la première évaluation à 360° ait lieu au moins 1 an après la prise de fonction de l’évalué et soit réalisée au moins une fois pendant la durée d’affectation de l’agent sur son poste d’encadrant.

Concrètement, cela veut dire qu’un encadrant pourrait n’être évalué qu’une seule fois tous les 3 ou 4 ans !

Si la CFDT-MAE souscrit à l’idée de décaler légèrement l’exercice d’évaluation annuel (les mauvaises pratiques managériales s’exerçant parfois plusieurs mois après la prise de poste et les agents en souffrance ayant besoin du temps nécessaire pour objectiver et dénoncer leur situation), une fourchette de 8 à 10 mois (calquée possiblement sur la campagne FANEV) avec une limite supérieure obligatoire en juin de l’année N+1, nous aurait paru plus convaincante.

La CFDT-MAE n’est pas favorable à la réduction de la fréquence de l’évaluation E360 et s’interroge même sur le but recherché

En effet, en application du texte proposé, un encadrant prenant ses fonctions au 1^er septembre 2023 pourrait n’être évalué par ses collaborateurs, au mieux, qu’au 1^er septembre 2024 voire au 1^er septembre 2025 ou même en mars 2026…

Dès lors, la CFDT-MAE s’interroge sur l’intérêt de diminuer autant la périodicité de l’évaluation à 360 degrés qui va nuire, in fine, au repérage des managers brutaux ou dysfonctionnels, et qui aura pour conséquence, très certainement, de décourager les agents à être sincères dans leur évaluation, préférant dans l’attente de leur propre départ ou de celle du mauvais manager faire le « dos rond », voire les inciter à ne pas répondre du tout au questionnaire transmis par courriel.

La cellule « Tolérance zéro »

Dans ce contexte, il semble étonnant d’évoquer le travail de la cellule d’écoute unique, baptisée « Tolérance zéro », pour minimiser les possibles répercussions de la baisse de périodicité du dispositif en matière de détection des managers défaillants.

Alors que la création de cette cellule, dans le cadre de la mise en place d’un dispositif de recueil de signalements, a suscité beaucoup d’intérêt de la part des collègues et des organisations syndicales, le bilan de ce dispositif interne, après quelques années de fonctionnement, est contrasté et ne répond pas, à l’évidence, à toutes les attentes.

L’administration ayant refusé d’associer les organisations syndicales à ce dispositif, mesure qui pourtant aurait pu garantir la transparence et la pluralité d’analyse des signalements, la CFDT-MAE revendique désormais une externalisation de la cellule d’écoute.

La CFDT s’interroge sur l’articulation des E360 avec les évaluations sexennales prévues par la réforme de l’encadrement supérieur de l’Etat

En effet, la création d’un comité d’évaluation destiné au personnel d’encadrement supérieur dénommé « Comité des parcours professionnels de l’encadrement supérieur », faisant l’objet d’un autre avis formel au CSAM sur lequel la CFDT-MAE s’est abstenue après les explications apportées en séance par le Délégué, prévoit une évaluation des agents au moins une fois tous les 6 ans pour apprécier « les compétences professionnelles des cadres supérieurs de son périmètre » et selon l’article 5 du Décret n° 2022-720 « son aptitude à accéder à des responsabilités de niveau supérieur » en application de l’article L412-2 du code général de la fonction publique.

La CFDT-MAE ne comprend pas très bien l’articulation qui est prévue entre les deux processus d’évaluation.

***

Avec ce projet de modification du texte régissant l’E360, la CFDT-MAE considère qu’on obère la capacité de détection, voire que l’on vide de sa substance, un outil – certes largement perfectible et qui n’avait pas le monopole du recensement et du traitement de l’encadrement toxique ou défaillant – qui avait le mérite d’exister et de jouer un rôle auprès des agents à côté d’autres acteurs et dispositifs d’alerte du Ministère.

Pour toutes ces raisons, la CFDT-MAE a voté contre ce texte.

Nouveau régime indemnitaire RIFSEEP des ASIC et des SESIC : la CFDT consultera ses adhérents – 16 février 2018

2 mars 2018

Le sous-directeur de la politique des ressources humaines (RH1), entouré de la cheffe de bureau du dialogue social (RH1D) et du chef de bureau du plafond d’emplois, de la rémunération et du dialogue de gestion (RH1C), a présidé le 16 février 2018 une réunion sur le nouveau régime indemnitaire de la filière des systèmes d’information et de communication (SIC). Le chef de mission de l’administration générale de la direction des systèmes d’Information (DSI/AG) participait également à cette réunion. La CFDT-MAE est représentée par Benoît Potot.

Régime indemnitaire de la filière SIC : la DRH doit revoir sa copie

L’administration signale, au début de la réunion, que la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a refusé la proposition présentée par le MEAE d’adhésion des ASIC et des SESIC au nouveau régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel (RIFSEEP). En effet, pour la DGAFP, le passage au RIFSEEP de la filière SIC doit se faire à coût nul et écarter tout effet d’aubaine. Cette nouvelle réunion d’information et de concertation a pour but de reprendre le dialogue avec les organisations syndicales pour aboutir à une proposition acceptable par la DGAFP.

Revalorisation catégorielle de trois cent mille euros

L’administration précise que la nouvelle loi de finance prévoit une enveloppe budgétaire de revalorisation catégorielle d’environ 300 000 euros afin d’accompagner au mieux le projet de réforme indemnitaire. C’est du bon usage de cette enveloppe et de son articulation avec l’adhésion au régime indemnitaire RIFSEEP des corps d’attachés (ASIC) et de secrétaires (SESIC) des systèmes d’information et de communication dont il est question au cours de cette réunion.

Nouveau projet de passage au RIFSEEP de la filière SIC

En préambule, l’administration indique qu’il est maintenant possible – mais pas obligatoire – de conserver les primes informatiques lors du passage au RIFSEEP. Le sous-directeur RH1 présente alors son nouveau projet en séance et demande aux organisations syndicales de se prononcer sur les différentes options proposées par l’administration.

Déplafonnement des primes informatiques et d’encadrement

Aujourd’hui, les cadres informatiques doivent choisir entre leur prime informatique, s’ils en ont, et la prime d’encadrement rattaché au poste de travail. Le passage au nouveau régime indemnitaire permettra d’autoriser le versement des deux. (5 ASIC seraient concernés).

Intégration pour tous les agents de la prime pour travaux dangereux

Le projet prévoit également l’intégration de la prime pour travaux dangereux au nouveau barème des primes versées à tous les agents de la filière, soit 21 € par mois. La DRH réfléchit actuellement à une compensation sous forme de congés pour les agents du centre enterré.

Nouveau régime indemnitaire RIFSEEP

Pour mémoire, le RIFSEEP est composé de deux parties : d’une part l’indemnité de fonctions, de sujétions et d’expertise (IFSE) liée aux fonctions exercées et d’autre part le complément indemnitaire annuel (CIA), encore appelé « prime de juin », corrélé à la manière de servir de l’agent. Toutes les autres primes disparaissent sauf, peut-être, les primes informatiques. Par ailleurs, la DRH rappelle le principe général de la garantie indemnitaire (pm. disposition du décret n° 2014-513 portant création du RIFSEEP) qui assure qu’aucun agent du Département ne doit perdre en termes de primes, suite au passage au RIFSEEP.

Revalorisation de l’IFSE avec ou sans primes informatiques

Trois options sont envisagées et l’avis des organisations syndicales est attendu :

Option n°1 : Intégration des primes informatiques dans l’IFSE. La nouvelle prime mensuelle (IFSE) est valorisée pour un montant supérieur aux primes informatiques qui, elles, disparaissent. La conséquence est que ceux qui bénéficiaient d’une prime informatique ne percevront qu’une petite augmentation tandis que ceux qui n’en avaient pas verront leur niveau de prime augmenter de façon plus importante.

Option n°2 : Revalorisation uniforme et maintien des primes informatiques (mêmes simplifiées) pour l’ensemble de la filière SIC. L’IFSE est augmentée de 4 à 5 % pour tous les agents.

Option n°3 : Intégration pour tous des primes informatiques au montant de l’IFSE (au taux de base) et maintien de la part majorée des primes informatiques pour les seuls agents concernés. C’est une sorte de compromis entre les deux premières options.

Création de deux groupes (ou trois) d’IFSE pour les SESIC

Le nouveau projet prévoit la création de deux groupes de postes de travail (PDT) comprenant une vingtaine d’agents dans le premier et une soixantaine dans le second avec environ 80 euros d’écart de prime entre les deux. La DRH interroge les syndicats sur la pertinence de la création de trois groupes, à enveloppe constante, à l’image de la grille de cotation actuelle des PDT des secrétaires de chancellerie (SCH).

Alignement des compléments indemnitaires annuels (CIA) sur ceux des SAE et SCH

– Alignement des plafonds de CIA des ASIC et SESIC sur ceux des SAE et SCH. Il s’agit bien ici des plafonds, l’enveloppe globale restant inchangée.

– Revalorisation et alignement des CIA moyens des SESIC et ASIC sur ceux des SCH et des SAE en les portant à 1 700 € pour les SESIC et à 3 000 € pour les ASIC.

La CFDT-MAE recueillera l’avis de ses adhérents ASIC et SESIC

Avant de se prononcer, notre organisation se tournera vers ses adhérents pour recueillir leur avis et nourrir ainsi la réflexion en cours.

Sur la forme :

– La CFDT doit revenir vers la DRH dès qu’elle sera en mesure de prendre position sur les différentes options exposées en séance, étant entendu que l’administration souhaite faire valider ce passage au RIFSEEP lors du prochain CTAC du 20 mars. Entre-temps, une réunion de discussion intermédiaire pourrait avoir lieu ;

– La question de l’intégration ou pas des primes informatiques dans l’IFSE revêt une importance capitale puisqu’elle mobilisera, à elle seule, la moitié des fonds dédiés à la revalorisation catégorielle et que dans ce contexte, elle pourrait permettre un passage « en douceur » de la filière SIC au RIFSEEP.

Sur le fond :

L’intégration des primes informatiques pose le problème de l’équité entre tous les agents puisque les qualifications nécessaires au versement des primes informatiques ont pu être obtenues de différentes manières avec des modalités qui ont pu évoluer dans le temps :

– Par concours : la sélectivité du concours aidant, tous ceux qui ont coché la bonne case, et ont été reçu au concours, ont obtenu la qualification.

– Par un examen professionnel : les moins jeunes ont pu bénéficier d’examens professionnels « maison » avec des taux de réussite satisfaisants tandis que les plus jeunes doivent à présent passer des examens professionnels organisés par – et pour – le MINEFI, ce qui est beaucoup moins évident.

Par ailleurs, la DRH expose qu’à moyen terme, avec la possibilité d’obtenir les qualifications lors des concours, tous les agents de la DSI percevront une prime informatique.

Commentaires :

La CFDT-MAE accueille avec intérêt le projet de revalorisation et d’alignement de la prime dite « au mérite » (CIA) des ASIC et des SESIC sur ceux de leurs collègues SAE et SCH, tant pour les plafonds autorisés que pour les montants moyens proposés. A notre sens, cela constitue un pas supplémentaire vers plus de convergence entre les corps techniques et généralistes et donc favorable, à terme, à une fusion interne au sein du Département.

Pour la question, essentielle, de l’intégration éventuelle des primes informatiques aux primes mensuelles (IFSE), la CFDT, après avoir fait part de son analyse, interrogera ses adhérents ASIC et SESIC afin de recueillir leur avis sur les différentes options présentées par la DRH.

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II. Un déficit d’information en matière de dialogue social

III. Certains aspects du management au Département semblent aujourd’hui ressentis plutôt positivement par une majorité d’agents, et c’est une bonne nouvelle

IV. En dépit de ces éléments encourageants, des efforts doivent encore être poursuivis dans plusieurs domaines

V. Mais il y a plus grave…Sur certains aspects pourtant essentiels de la fonction managériale, les constats sont véritablement accablants

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